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携程的王冠正逐渐褪色?

“携程是不是对短期利润过于看重,而忽视了企业文化和长期价值?”

2017年寒冬,在携程总部召开的“重塑文化、找回初心”高层会议上,有员工提出这样的质疑,直指携程近两年迈向危险地段的核心问题。彼时,携程联合创始人梁建章不得不承认,确实没时间过问价值观的事情,对此负有责任,并表态“追求KPI要建立在用户体验的基础上”。然而,会议至今已过去近两年,关于如何平衡,携程似乎并没有掌握要领。

携程正在遭遇一场事关商业伦理的拷问危机。曾经捆绑销售、亲子园虐童、订单被转卖、用户频繁投诉、大数据杀熟和近日的系统故障等舆论事件,反复让携程面临着严重的信誉问题,也是少数连续几年踏入危险河流的大公司之一。

过去辉煌的日子,现在可能变成了这家公司沉重的心理负担。携程之前靠着清晰的战略,以及一系列的资本运作成为了中国在线旅游市场当之无愧的老大。但在享受规模扩张所带来增长红利的同时,携程暴露出更大的问题——“忙于收割市场,未能基于当前的行业地位提升整个行业发展水平的事实。”一位拥有多年经历的旅游圈资深人士认为。

比如,2013年梁建章回归携程后,为了应对在线旅游行业面临移动终端的变革期,开始推行事业部制,把公司划分为业务单元,每个业务单元有很大自主权,收入、奖金等均与盈利能力直接挂钩。这是一针强心剂,重新激活了这家公司的创业细胞。但是,以利润为导向,各事业部更专注自身利益,已经突破了底线。

携程的财报,也忠实记录了这家企业的跌宕起伏。2019年第二季度,携程净营业收入87亿元。归属于携程股东净亏损4.03亿元,同比下降116.79%。有媒体统计,二季度以来,携程股价已下跌32%,市值蒸发达600亿人民币。同时,对比近几年的财报,也显示携程的业绩逐渐走入低谷——2016年净营业收入同比增速高达76%,2017年腰斩至39%,2018年则进一步降至16%。

国内20年的互联网大战中,在线旅游没有缺席,这是少有的。像视频、游戏都是后期出现的。而携程作为与中国互联网发展同步的企业,更是见证了这个行业所有的风雨云烟。但即便沉淀久、家底厚,过去的几年,美团、飞猪以及海外头部旅游企业的强势入局,给携程带来很大的压力。面对竞争日益激烈,携程行业领军人的市场地位还能维持多久?

以及更重要的是,从携程发生大小不一的舆论事件可以看出,一家成立20年的大公司,最大的敌人是自己。那么,携程该如何在长短期利益中平衡,又应以何种姿态自处? 

从增重添利到负重前行

1999年,具有泡沫特征的互联网经济兴起。互联网公司股票构成的纳斯达克综合指数从1991年4月的500点,一路涨到1999年12月逼近5000点,市场的繁荣把人们对互联网的热情推动了沸腾的高度。几乎在马云回到杭州创业的同时,四个来自不同行业的好朋友聚在上海的鹭鹭餐厅打算投身电子商务。沈南鹏是德意志银行亚太区的总裁,梁建章是甲骨文中国区的咨询总监,季琦创办过上海协成科技公司,范敏是上海旅游社总经理和新亚酒店管理公司副总经理。四人经过多次讨论后达成一个共识——创立携程网。他们认为,旅游社提供的服务很不到位,互联网在国内又刚刚起步,做旅游网站是携程崛起的巨大机遇。

2003年12月,携程网正式在纳斯达克挂牌上市,印证了四人当年的眼光和战略。携程作为中国在线旅行服务商(OTA)第一股,当日收盘较发行价上涨幅88.56%,创纳斯达克三年来开盘当日涨幅最高纪录。“当携程市值变成40多亿美金时,说实话我们都没想到。”沈南鹏在一次回忆中提到。而一项以数字说明问题的梁建章,也在2006年放下大话:“行业里拿望远镜也看不到竞争对手”。

如此让梁建章有底气的背后,是携程一手酒店预定,一手交通票务的现金牛业务。

早年,随着脆弱的网络泡沫迅速破灭,互联网企业陷入迷雾之中,梁建章感觉携程必须从纯粹的互联网业务,转向在线和离线资源的旅游服务企业,形成线上与线下的链接。最早被携程纳入考虑的,是“鼠标+水泥”的方式,即呼叫中心员工为客人在网上实现酒店、机票的预订,同时在线下扩张城市分公司。但随着去哪儿网、淘宝等区别传统OTA的网站崛起以及移动应用新模式的渐入,携程呼叫中心高成本的问题开始暴露。在市场逼迫的被动转型下,携程一切以App为圆心开始重铸,大量裁员电销团队并启动地推。

同时,2000年11月,携程收购了国内最早、最大的传统订房中心——现代运通。在收购完成后,携程开始调整开发了相配套的互联网平台——“实时控房系统”和“房态管理系统”,与所有会员酒店实现信息同步。2002年4月,携程又收购了散客票务公司——北京海岸航空服务公司,并建立了全国统一的机票预定服务中心。

从最适合网上开展订房业务做起,再到订票,携程逐渐形成了“酒店+机票+旅游线路”的护城河。

在业界看来,携程成立的前八年,基本是按照两年机票、两年酒店、两年度假、两年商旅的阶段性目标来构建自己四方面的核心竞争力,增长速度令人惊讶。特别是在2007—2010年靠线下的发展,携程独步于江湖。

境况急转直下的是,互联网行业从来都不论资排辈,随着互联网巨头们的介入,携程曾躺着赚钱的业务却被分走一杯羹。携程2019年第二季度财报显示,住宿和交通两大板块分别贡献了34亿元,同比分别增长21%和13%。但这一数字相比价格战最激烈的2014年酒店业务50%的增速、2016年交通业务57%的业绩增速,已经明显下滑。电商分析师李成东认为,携程主营业务没有显著发展的原因与美团具有相关性,因为携程现在的营销费用、流量费用运营成本在快速增加。同时,叠加线下渠道拓展成本,对携程的压力不容忽视。

的确,在过往的几年,美团凭借“高频打低频”的逻辑来势凶猛。据公开消息,截至2019年3月31日的前12个月内,美团的国内酒店间夜量合计已达3.02亿,超越携程率先成为国内首家“一年3亿间夜量”的在线酒店预订平台。

另外,同程艺龙与马蜂窝达成战略合作,并在微信生态下持续布局;飞猪也依托阿里大生态获得了支付宝、淘宝等阿里系超级APP的流量支持,资源与现金流都极其充沛。虽然携程系也试图用逼迫站队、价格战、封杀、断供的伎俩围剿竞争者,但背靠巨头流量的后来者们,抢占市场的速度并不亚于当年的携程。

除了面临市场新变量的因素,一向是营收支柱的机票业务,也成为携程极大的压力。2017年携程爆发的“捆绑销售”风波,实际就透露了整个OTA平台在机票业务上的盈利困境。

2015年,国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用后,三大航空的直销比例从20%提升至50%。2016年2月,民航局下发规定,机票代理商不得额外加收服务费,再次压缩了这项业务的盈利空间。

接连两项的政策,让携程本来大有赚头的业务,转瞬演变为盈利困难。携程2017年财报显示,当年总营收为268亿元,其中交通业务收入为122亿元人民币,占总营收的一半。然而,转眼一年,这项业务就变成了“夕阳产业”,成为携程主要业务中增长最慢,且远低于总营收的增速。孙洁在去年接受媒体采访中也透露,机票业务“已经亏钱了”。

同时,飞猪正在向平台化转型,国内外有十几家航空公司在阿里设立了营销中心。这就相当于,飞猪平台作为航空公司的一个直销渠道,与航空公司官网同价同权,不仅机票价格同步,退改签、升舱等权益与服务也同步到飞猪平台。阿里巴巴集团副总裁胡臣杰曾公开对媒体坦言,过去几年,飞猪的KPI压到头上,天天跟携程针锋相对,有过无数较量。但他自信,再有一年半到两年时间,飞猪平台的飞机出票量就会超过携程。

上述种种,有悲观者认为,携程之前所构建的业务壁垒,正在被一一打破。

另外,一家企业要想超越时代的红利获得永续经营,就必须要有第二增长曲线。百度的基本盘是搜索,后来发力人工智能;阿里巴巴基本盘是淘宝,后来又有了支付宝、阿里云。然而,在很多人看来,携程作为一家成立于20年的大公司,至今却没有看到成熟的第二增长曲线去延续公司的辉煌。

痛苦的成人礼

对于居高不下的投诉事件,携程的高管团队们认为这些风波并不是非常严重,很快就会过去。“但最大的问题恰恰是他们觉得这些都不是问题。”在一业内人看来,携程并非看不到持续不断的舆论危机,只是作为中国在线旅游市场的老大,携程更关注的是收入、股价与利润。

携程正在用一种自认为最科学的经营方式去发展一家大公司,却浑然不知已在实战中透支了未来。

比如,在携程吞并艺龙和去哪儿后,内部系统打通,议价能力更强,携程借此优势提高业务利润,将酒店抽取的佣金率提高到10%—15%之间,“甚至对少数高端酒店的抽成达到20%。”从事酒店分销业务的业内人对此有深切感受,“携程肆无忌惮赚钱高佣金,酒店非常被动。”

搅局者的出现,却降低了整个行业的佣金价格。2016年7月,美团将酒旅定位为公司的“三驾马车”,以低佣金模式,快速切入低线城市和低星酒店。有酒店人士称,美团的佣金抽成一度低至3%。这对于价格敏感的中小酒店管理者颇有吸引力,尤其是在三、四线城市,美团酒店的预定量逐步赶超了携程。正因如此,竞争对手如飞猪、美团推出的新产品和策略也受到了酒店业的欢迎。

当然,客观看,佣金低的这项优势对低星和非星酒店作用比较明显,也让后来者钻了携程的空子。但以服务实力、资源整合能力角度评判,美团对携程的高星酒店业务还无法形成“真正的威胁”。

2014年,携程遭遇危急时刻时,梁建章在携程发出了一封内部信谈到了公司二次创业,其中表示,携程要把万亿交易额作为阶段性目标,赶京东超淘宝。为了尽快达到这一目标,梁建章开始推行事业部制,把公司划分为业务单元,各业务单元不再吃大锅饭,有很大的自主权,收入、奖金等均与业务单元的盈利能力直接挂钩。

这样的机制激活了携程再创业的热情。但随着公司体量逐渐变大,效益有所下降,业务单元制度在利润第一的驱动下,其他用户体验开始被牺牲。据媒体报道,在前几年携程主营业务均有下滑时,携程内部的收益管理部门主要做两件事:一是研究对一般用户如何做捆绑销售,二是通过大数据分析,对用户做细分管理——一般通过助理订票、订酒店的价格甚至会高出30%,携程判断这些订单可能会报销,如果本人预定价格则会变低。另外,同一个人换一部手机价格可能也不一样,就是所谓的杀熟。

今年3月,微博网友“陈利人”发文称,自己在携程APP购买机票,原本总价17548元,因为漏选报销凭证返回重新操作,但再次支付时发现无票,其他航班则高出1500元。与此同时,他发现该航空公司官网的该航班仍有余票。一时间,这条爆料在网上反响巨大,携程又一次背负着沉重的舆论压力。第二天,携程发表了长篇道歉声明,解释称是机票预定程序中存在了Bug。但是众所周知,携程被曝出大数据杀熟不止这一次,这样的声明并没有说服力。去年,携程又因为退票扣款不合理的事件,被用户投诉至深圳市消委会,携程被约谈,孙洁出面道歉。

在胡臣杰看来,将商业模式转化成搭售、捆绑销售或交叉销售,某种意义上是与用户搏杀,比谁更傻。用户不留神就会中招,花了钱却享受不到应有的福利。比如一般机场休息室会卖到100多元,捆绑销售可能只卖30多块,因为很多人买了也不会去休息,这实际上是平台与用户之间进行的一个概率搏杀。

对于外界种种置评,后期孙洁却总结,携程的这项革新有失败也有成功。“但是成功的可能性要远远比自己出去拉一个团队融资更好,这是我们几年来的心得。”

对于这样的思考逻辑,虽然有很多人并不认同,但这符合携程一直以来的特点。在大众的视野中,站在台前的孙洁是财务出身,她的任务更多是保持股价和保持市场份额。而梁建章虽然看起来与公司保持距离,是敢于发声的人口学专家,但更像是对携程保持控制力,幕后运筹帷幄的那个人。有接近携程的人士评价,梁建章的性格基本上是看大不看小,他多数就看数字、看结果,是目标导向型。

店大通吃难消化

截至目前,市场上一大半OTA以及上下游相关品牌,都与携程脱不开关系。触角已经无处不在,这也是携程一直以来颇为自信的原因。

早期,由于中国在线旅游市场竞争不充分以及四大创始人的谋略,携程一路走来非常顺利。即便遇到强有力的对手,携程也能通过一系列资本并购“消灭”同行,成为在线旅游行业的收割机。

2014年,在线旅游市场硝烟弥漫,旷日持久的价格战将参战各方都拖入了泥潭。为了与巨头抗衡,同程和艺龙开始联手对付携程,艺龙将自己拿手的酒店业务对接到同程,同程将自身的长板门票业务与艺龙分享。但合作不到两个星期,联盟就被携程插足,携程以2亿美元现金投资同程。就在与同程握手的第二天,携程又在途牛首次公开发行时收购了1500万美元的A类普通股。2015年5月,携程联合腾讯、铂涛收购艺龙。

携程的好日子没过多久,去哪儿快速崛起,并成为携程最忌惮的竞争对手。为了对付去哪儿,携程又开始与去哪儿拉开价格战,试图用烧钱挤压对手。但由于在线旅游商业模式、业务板块基本雷同,同质化竞争,长久的烧钱补贴,即使百度这样的强大靠山也不堪忍受。经过多次谈判,携程和去哪儿通过股权置换交易的方式宣布合并,携程获得去哪儿网45%的投票权,去哪儿网的背后大股东百度获得携程普通股可代表约25%的总投票权。于是,在线旅游市场上,携程最大的竞争对手也进入到自己的阵营。

短短几年,携程通过并购、战略合作、收购,使得产品线覆盖酒店、机票、度假、企业商旅、景点门票等多个领域,在线行业的市场战略占有率超过了60%,具备了垄断市场的实力和底气。

但是,在快速扩张后的几年里,潜在的问题也逐渐显露出来。

一方面,为了消灭竞争对手进行的大量合并,携程还来不及消化。所以携程系并没有多少业务协同,至今也没有孵化出非常成功的项目。比如在酒店预定方面,艺龙、去哪儿团队并入携程后,战斗力持续下降,携程只是将他们的供应链进行整合,纳入到了携程的统一管理。

在一位投资行业人士看来,并购达到的效果无非是1+1大于2,或是为了消灭竞争。而携程并购更多的目的是后者,这也使得接受携程投资的公司与携程的关系越来越微妙。

途家成立初期,为了获取流量,最早引入了携程作为天使投资,随后几次融资中,携程一直保持着控股地位。但据不完全了解,在往后的管理中,携程不仅向途家空降管理层,包括梁建章在2017年到访途家频次明显增多。甚至在2017年梁建章与途家管理层召开会议中,每名高管都会被他打断,然后抛出两个问题:为什么花这笔钱?这笔钱实现了什么结果?通过各种疑问,以此“阻碍”这些公司的发展。

有接近携程的业内人士曾公开透露,财务或战略投资的公司对携程来说仍被当作竞争对手来看待,这些业务或多或少都会被打压。所以,一些被投公司在有新融资时,会想办法让携程退出。

另一方面,由于之前携程的豪放并购,债务到期也将给携程的现金流带来不小的压力。预计2019—2020年,携程将面临100亿元的债券到期。同时,中金公司认为,虽然携程去年收入增速显著提高,但预计未来由于佣金率等问题,携程的收入增速仍将承压。

国际化布局稀释风险

上述种种,都说明了虽处于中国在线旅游市场老大地位的携程,却被增长需求和用户体验卡在了尴尬的位置上,进退维谷。一时的调整或者妥协终究是缓兵之计,携程必须有新作为来推动公司继续向前走。

而国际化,目前就被携程视为发展的新引擎,也是携程的“第三次创业”。

理由是,“长期来说,国际化布局将帮助携程进入更大的潜在市场,有效提升产品规模,减少季节性因素影响并分散地域不确定性带来的潜在风险。同时,携程非常重视的高净值用户,对出境度假需求愈发旺盛,某种程度上,这也是携程的必由之路。”孙洁曾表示。2019年第二季度,携程国际收入占集团总收入约35%以上,国际酒店及国际机票业务达到行业出境旅游增长率的两倍多。按照携程的规划, 2019年,国际化要以三倍于同行的速度向前挺进。

携程最初决定进军国际化的,仍然是梁建章。早在2016年,梁建章就在斯坦福大学进行的一场演讲中,用一张经济学图表展示目前全球化的趋势,以此论证携程未来走国际化道路的逻辑。梁建章说,中国的出境旅游已经进入高速增长期。“就日本1963年至1967年有200%的出境游增长,以及1968年至1972年高达400%的出境游增长率来讲,通常人均GDP达到8000美元时,出境游将进入高速增长期。”

为了携程彻底国际化,孙洁开始鼓励员工在工作中用英文进行交流,公司整体氛围也开始国际范。

但是,即便携程内部已经为国际化最好了充足的准备,就中国企业出海来讲,每个地方的语言文化、市场环境、法律法规均有不同,这些门槛,拓展业务时都要考虑到。孙洁深知这一点,也曾在接受媒体采访中举例说,在客户服务方式上,中国和日本的要求就大有不同。中国用户追求解决效率,一般要求25秒内接听电话,两三分钟解决问题;而对待日本客人则不然,“对方说皮包丢失了,要先说,对不起,请原谅我,先讲5分钟客套话,再进入正题,这才是优秀的服务”。

为避免水土不服,孙洁将携程全球化开局分为两步,一是“跟着用户走”,二是套用老办法,积极并购。

曾任携程国际事务副总裁的曾怀亿在接受媒体采访时表示,中国游客赴日本、韩国旅游最为主流,携程在带动日韩出境游的过程中,起初采用与中间商接触的方式,熟悉当地市场,逐渐对供应链服务体系、价值体系形成认知。然后在越过中间商,直接与当地供应链建立资源连接,丰富旅游品类,再反馈给国内游客。

另外,携程也在与当地有影响力的旅行社进行优势互补。比如在日韩市场,韩国Tours、日本JTB都属于传统旅行社,国外布局较少。所以,携程选择与他们合作,当这些旅行社出境游资源不足,用户需订海外机票时,就可以考虑携程。

更进一步,携程开始用最擅长的资本运作方式去打开目标市场。长江证券曾总结,在线旅游作为兼具互联网轻资产和线下重资产的行业,单纯依靠内生成长难以成就全球领先的地位,投资并购有助于国内OTA成长为国际巨头。

2016年1月,携程通过可转债的方式投资印度最大的OTA平台MakeMyTrip;

2016年11月,携程收购英国的旅游搜索巨头天巡;

2017年11月,携程收购美国的旅游搜索平台Trip.com;

2018年,携程收购印度的B2B旅游平台Travstarz Global Group;

2019年8月底,携程宣布完成了与Naspers Limited.的股权置换交易,成为MakeMyTrip最大的股东。

不难看出携程并购的逻辑,均是占领国外旅游产业链上的上下游公司。英国《金融时报》曾形容携程“这家中国母公司展示出了其整合和管理海外公司的能力”。

携程虽然在海外市场发挥了自己整合能力的优势,但是孙洁也承认,做全球化公司,并没有那么容易。“为什么企业总是到最后一步才做全球化?因为难度大。”

在海外市场,携程的竞争对手更是凶猛无比,比如既是合作伙伴也是竞争对手的全球酒店在线网站Booking。有公开消息称,同为OTA公司,在2004年,两者股价差不多,不过至今,Booking的股价涨了一百多倍,而携程股价只上涨了二十多倍。究其原因,从商业模式看,携程主要以走批发模式为主,Booking主要以代理模式为主。

对于OTA公司来说,批发模式的主要成本来自采购,从供应商手里获取库存。但一旦涉及到库存,就有卖不出去的风险。而代理模式是搭建平台赚取商家佣金,成本仅是基础的平台维护费用。

不仅如此,Booking先后在2017—2018年投资了早已觊觎旅游市场的美团、滴滴。对此有观点认为,Booking的多次投资,是有意在扶持国内旅游业多位巨头,让它们互相形成掣肘关系,以此拖慢整体出海速度。而携程便是被针对的一方。

另一方面,飞猪背靠阿里在与全球旅行品牌服务商、目的地旅游局一起推出了“新旅行联盟”,以此推进数字经济时代旅游行业的转型升级。并且在今年3月份,又推出了“飞猪购”业务。这在一些业内人看来,虽然携程与飞猪入局海外市场的方式不同,但在境外服务领域的竞争上,双方终将还要面临一场无法避免的全球化战略竞争。

线下攻城略地

巨头们你夺我抢的战争仍在继续。面临主营业务增速放缓的携程,也开始放下身段,向曾经认为是鸡肋的线下发展,在商旅之外扩充用户群体。

有数据显示,2016年携程开始铺设线下门店,到2019年携程线下门店已经接近8000家,品牌门店覆盖240多个地级市、450多个县域市,1-8月出团销售额突破100亿大关,比2018年提前了4个月。

携程之所以大力布局线下业务,一方面是攻城略地竞争对手的市场,另一方面可总结为三个关键词:渗透率、度假业务和获客成本。

自2015-2016年以来,一批在线旅游头部企业开始拥抱线下,由于缺乏经验,门店扩张发展缓慢。但即便这样,线下的竞争态势依然处于白热化状态。因为在流量焦虑下,OTA们认清了一个现实:在线旅游虽然普及度越来越高,但整个市场规模不超过15%,而且在中西部等低线城市的渗透率更低。也就是说,有超过70%的客户仍然选择线下下单、购票、消费。

除了考量市场前景外,线下获客成本也是携程算过的一笔账。在线旅游市场经过几年的价格战和并购后,流量相对集中,在新增流量成本上,线上也即将超过线下的临界点。有行业人士透露,App的平均引流成本高达约20元。而线下的转化率却很高,达到60%、70%。相当于进来10个人,就有6个购买者。另外,门店在拉新上的贡献比较明显,对携程有品牌认知的客人,门店可以提高购买率,不熟悉携程的客群,可以通过门店提高认知度。

但面对一端是拥有8000家门店网络的康辉、中国国旅和中青旅,另一端是早已进入线下的同程和途牛,携程如何开展线下市场?

孙洁曾回忆说,早期他们发现,中青旅、国旅、同程、途牛线下布局方式都采用的是直营店,控制性强,但布局市场的速度会有劣势,这与携程需要快速攻城略地的目的有所违背。因此,携程为了尽快赶超竞争者,选择了以加盟形式迅速开拓市场。2016年,携程战略投资旅游百事通,一次性获得了后者的5000家门店。

合并百事通,携程的线下布局获得了极大的优势。对比途牛,两方几乎在同时段布局线下,但截至2018年底,携程系的门店数量超过7000家,而途牛的线下直营门店只有530家,地接社有31家,规模与携程系相差甚远。

对于合作的线下门店,携程在思维方式上也有所转变。相较于百事通原有门店,携程的定位略高,在一、二线城市的门面设计、装修材料等方面,要比百事通的硬件成本高出50%左右。而对于县级城市的加盟,携程又给予很大的优惠扶持,“比如县级城市的管理费仅为当地省会城市的一半,还给予加盟者1.5万元起步的装修补贴,以及在培训、营销、数据支持上给予帮助。”携程渠道事业部全国商拓中心总经理俞正桥曾说。

在业务经营上,据携程旅游渠道事业部总经理张力曾透露,携程专门设立一个部门做数据分析,对门店开单、毛利、投诉情况进行统计和监控,随时调整。“数据也协助门店做差异化业务,比如有门店擅长卖欧洲游产品,以后欧洲游产品线有活动时,这家门店就做主力。”

从携程在线下的门店成绩来说,扩张规模及速度不容小觑。携程2019年第二季度财报解读中提到,携程线下门店的交易额保持着强劲增长,单日峰值突破1.2亿元,绝大部分线下门店12个月内也实现了盈利。

但是,尽管线下布局起势良好,携程似乎也开始学会了谦逊、口风谨慎,“我们试水很小心,现在门店7000多家,会不会开到10万家甚至更多?不知道,要看每个门店的投资回报率,要靠数据说话。”孙洁在去年底接受采访时表示。

对OTA们来说,快速布局下线后,也要面临一个巨大的问题——运营,这与线上互联网人的逻辑极难共通。张力坦言,OTA做门店现在还是初级阶段。旅游线下门店的未来其实是一个偏服务和咨询的互动、体验、交互中心,而不是简单的商品售卖。这就要求线下店时刻增加与周边社区的互动,巩固老客联系新客。

当OTA不断深入线下,大大小小的传统旅行社自然不会坐以待毙。它们正在依托各自背景和优势,各展其能,寻找新的业务突破口:凯撒旅游的门店升级到了四代“凯撒到家”,定位为社区旅游综合服务平台,打通“最后一公里”的旅游服务;众信旅游线下门店也进入3.0时代,希望让进店客人拥有宾至如归、轻松舒适的感受;中青旅的门店也在微店、社区店、俱乐部店、VR体验、合伙人制上,开始发力……

总 结

一家上市公司该不该忍受相当长时间利润下降的镇痛去做改变,一直以来都是个备受争议的话题。携程已经成立了20年,就企业的平均存续时间而言,这是一个不小的年纪,但无论从业务发展和企业价值观来看,这家旅游巨头在步入成熟期的同时,伴有中年危机。

正因为看到大象难起舞,很多后起之秀开始将颠覆携程作为目标或使命。环球悦旅会创始人、原去哪儿网创始成员戴政就曾说,“虽然携程太大了,短期无法撼动,但改变会出现在不经意间,或许就是两三年后。”

面对新一轮的市场竞争,携程无法再向“去携大战”时期那样汹涌澎湃。因为从近几年逐渐放缓的增速、大幅回调的市值、连续发酵的舆论原因看,携程更需要用新增长来更换公司新引擎。

一些业内人士认为,携程已经开始全力进攻。只是在传统主营业务遭遇瓶颈的背景下去做改变,既有风险,又十分刺激。


文章来源:节点财经|Fish       点击数:45      更新时间:2019-10-18      [关闭窗口]
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